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Pere Solanellas: ¿Eres líder?; seguro que obtendrás trabajo en la alta dirección

Pere Solanellas: ¿Eres líder?; seguro que obtendrás trabajo en la alta dirección

Se formó en el campo de las Ciencias de la Salud, y desde poco antes de los 30 años ha estado en el mundo de la dirección general de empresas del sector deportivo, de la salud y del ocio. Miembro de diferentes consejos de administración, ha dirigido y puesto en marcha proyectos como el Hotel Ra de Calafell, un cinco estrellas de lujo; ha gestionado la estación de esquí Boí Taüll Resort y todas las empresas de los ámbitos de salud, turismo y ocio de la Agrupación Mutua… Esto fue durante siete años. Después, lo ficharon para dirigir y reorganizar una empresa familiar que, en aquel momento, llevaba, entre otras cosas, un gran centro deportivo de unos veinte mil metros cuadrados, y lo dejó con más de catorce establecimientos por toda España: “Cogí Àccura con cincuenta trabajadores y me he ido con unos seiscientos”.

 

Con 45 años, Pere Solanellas deja un lugar seguro, un cargo de director general en una empresa familiar que le ha ido muy bien, para crear una nueva: “Esto es un ciclo: nadie es imprescindible y, fruto de una decisión muy razonada, hace unos meses, cambé mi situación; lo dejo por el deseo de querer desarrollar cosas mías y el convencimiento de que me irá bien. No es fácil hacerlo entender a los demás, pero estaba seguro de que podía: tengo la edad y la fuerza suficiente para sacarlo adelante y la verdad es que las buenas expectativas me están dando aún más seguridad en mí mismo”.

 

WUiCS, su nueva empresa, se dedica a la consultoría de turismo, deporte y ocio, y a la asesoría a empresas de alta dirección: “Una especie de coaching directivo que, gracias a un buen networking desarrollado en los últimos años, está funcionando muy bien y en países de todo el mundo”.

 

Digamos que hace lo que predica: “El directivo de hoy no puede coger miedo y bloquearse ante los cambios: hay que adaptarse y tener un cierto ánimo de adivinar qué pasará”. Así, este empresario-gestor-emprendedor es como uno de los nuevos adivinadores del futuro, un profeta empresarial que se ha hecho a sí mismo, que es consciente de lo “mucho que aprendes durante una semana en una empresa, comparado con épocas anteriores”, y a quien apasiona trabajar “con personas a las que poder animar hacia un objetivo común”.

 

¿De verdad ha cambiado tanto la realidad empresarial?

Yo diría que el de hoy es un panorama totalmente diferente. Antes, las empresas eran muy estables, no quiero decir aburridas –porque era una buena época–, sino estables en cuanto al liderazgo: pasaban las cosas que querías que pasaran. Y ya está. Ahora, la vida empresarial va tan rápido que cada día aprendes algo nuevo. Alguien tose en China y, no sabes cómo, esto te repercute porque tienes menos financiación para esa empresa… ¿Cómo puede ser? Hace unos años –tampoco tantos– podías hacer una planificación a largo plazo, los procesos eran pensados ​​en tres o cinco años; hoy, sin embargo, la dirección general debe estar mucho más volcada en el día a día: a seis meses o a un año, como mucho. Nadie en las empresas piensa en procesos de mayor duración, porque no se sabe qué pasará: cómo estará el tema financiero y empresarial, si tendrá que hacerse reducción de personal…

 

Es lógico que esto dé miedo.

Sí. Hay muchos directivos que cogen miedo y eso les bloquea. Es una de las peores cosas que puede pasar a una empresa. Hoy en día hay que ser muy adaptable; no basta en tener capacidad gestora: las cualidades que necesitas son muy diferentes. En cierto modo, debes saber adivinar qué pasará, ver en qué cosas no te puedes equivocar, y quizás adaptarte a una situación totalmente diferente de la que tenías pensada. Muchos, con experiencia de años, tenían un talante, una manera de hacer las cosas más estables o rutinarias, mientras que hoy hay que observar mucho las constantes vitales de la empresa, que van cambiando semana a semana. Por ello, tan importante es el saber adaptarse como disponer de los recursos necesarios para poder hacerlo.

 

¿Es, esta falta de adaptabilidad, lo que ha provocado la crisis empresarial?

Bueno, es una de las causas. Otra es lo que popularmente se ha conocido como “el pelotazo”, es decir: el “hacemos las cosas de prisa, cuanto antes, porque esto está saliendo muy bien y nos estamos haciendo muy grandes”, que está lejos de una visión empresarial de verdad, de una filosofía de las cosas bien hechas, poco a poco, del endeudarse sólo de lo que realmente después se pueda pagar… Es una visión más de largo recorrido que faltó en los momentos de la explosión de 2005-2007, donde estábamos en la Champions League; nos dejamos impregnar de corrientes especulativas y no hicimos las cosas más asentadamente –poniendo los cimientos fuertes y dejando que la empresa creciera a su ritmo–, sino por suposiciones. Fuimos más allá de nuestras posibilidades, y ahora estamos bajando a segunda división, y hacer los deberes que teníamos que haber hecho entonces es complicado: tendremos que esperar unas temporadas.

 

A toro pasado, parece muy fácil decirlo…

Sí, pero ha sido así y tenemos que aprender de nuestros errores y verlo, ahora, como una oportunidad que podemos aplicar a las “nuevas hornadas” que vendrán y al nuevo ciclo empresarial, dentro de uno, dos, cuatro años… los que sean. Pero vendrá otro ciclo, como no puede ser de otra manera, y las cosas irán medianamente mejor que ahora; no volveremos a la fiesta de entonces, pero sí tendremos un ciclo económico mejor que ahora. Habrá que tener, eso sí, memoria histórica para no caer en los mismos errores.

 

Y mucho de liderazgo, me parece.

Mucho. Mucho. Yo creo que es una de las claves de hoy en día en las empresas: el liderazgo. El problema es que no hay. En mis clases vemos si el líder nace o se hace, y a mí me parece que es una mezcla de estas dos cosas: debes tener unas condiciones innatas, pero después tienes que desarrollarlas en tu vida. La cuestión es que, hoy, la gente no quiere liderar porque no acepta la cultura del esfuerzo y del compromiso. Ser líder significa sacrificarse, dedicar muchas horas al trabajo, y si no estás dispuesto a ello, no puedes dirigir una empresa. Así, hoy nos encontramos con muchas empresas que a menudo están dirigidas por gente que no es líder y que conducen un futuro desencaminado de la empresa. Falta liderazgo, y falta mucho. Esto es una gran oportunidad para la gente que se dedica a la formación, y también para la gente que quiera ser líder. Si te sientes un líder, seguro que obtendrás trabajo en la alta dirección, sencillamente porque hace falta.

 

Todo esto está muy vinculado con el emprendimiento y la innovación, ¿no?

Sí, claro. El emprendimiento es básico pero no estoy de acuerdo en cómo se está enfocando hoy en día como única alternativa, a consecuencia del mercado laboral, como una especie de auto-empleo. Innovar significa aportar ideas nuevas, creatividad y, a eso, dedicarle tiempo que te permita equivocarte o acertar y, con esta prueba y error, poder ir perfeccionando. Nadie inventa nada nuevo. Quizás se trata de revisionar un modelo anterior: un proceso de negocio, o el servicio: “Esto se puede mejorar; esto, más barato; eso…”. Es, por ejemplo, lo ocurrido con el fenómeno del low cost: una auténtica revisión de la cadena de valores del servicio, de lo que realmente quiere el público: ¿Te aporta más valor el hecho de que en el avión te den comida que está plastificada y no sabe a nada, o el hecho de que sea más barato y te pueda llevar a cualquier capital europea y sea rápido y tenga cadencia de viajes, etc.? Así hemos pasado de un “todo incluido” a un “monoservicio” en el que pagas sólo por lo que quieres, y si quieres más, pagas más. Poco a poco se tenderá a aumentar un poco el valor que se da al producto servicio.

 

¿Por qué te has embarcado en un nuevo negocio, cuando estabas tan bien situado?

Está claro que el emprendimiento tiene algo de riesgo, pero quería hacer algo nuevo y tenía el convencimiento de que me iría bien y de que tengo la edad y la fuerza suficiente para llevarlo a cabo. Así empecé, cuando aún no tenía treinta años: con un proyecto mío llamé a la puerta de Agrupación Mutua y les gustó lo que presentaba, y me ficharon. Yo no me lo creía: estaba rodeado de gente mucho mayor que yo, y trabajaba con ellos.

 

¿A qué se debe el éxito que estás teniendo? ¿No existía nada parecido?

Sí, pero creo que lo que puedo aportar es importante, gracias a mi experiencia en el mundo del servicio en proyectos de gran envergadura: he estado en muchos consejos de administración y la verdad creo que puedo aportar mucho. Al fin y al cabo, la “marca España” en el sector del deporte todavía vende mucho y sigue teniendo mucho prestigio en todo el mundo y, por ejemplo, un jeque de Arabia Saudí me ha encargado un proyecto de unos cuantos complejos deportivos; tenemos otro tema en Argentina… En un mes hemos cerrado muchas cosas.

 

ENTREVISTA - PERE SOLANELLAS 4

 

¿Qué es un servicio que no sea una empresa “normal”?

Las empresas de servicios ofrecen bienes intangibles y, en ellas, el productor y el ejecutor es la misma persona, lo que con una industria no pasa. El análisis se hace a posteriori, no antes de comprar el producto. Es decir, tú compras un servicio sanitario –quieras o no, también es un servicio–, u hotelero… y es después de haberlo disfrutado cuando haces una valoración positiva o negativa. Si esta valoración es positiva, lo volverás a comprar.

 

Así pues, hoy en día, prácticamente todas las empresas tienen este componente de servicio.

Sí, mira, en el fondo es cambiar la manera de hacer las cosas. A menudo pongo el ejemplo de El Corte Inglés, que me parece que es la empresa española que ha trabajado mejor la garantía del servicio: “Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero”. Esto que instauraron hace treinta o veinticinco años es la clave del éxito de esta empresa: te garantizaban el buen servicio, poder comprar un producto y que pudieras decir que no te gustaba y que te devolvieran el dinero…

 

Los que nos dedicamos a las empresas de servicios debemos pensar en todo esto: el cliente, cuando compra algo que ya le cuesta –y que hoy en día le cuesta aún más–, lo que quiere es que al final tenga una garantía de que ese servicio que ha comprado –la valoración la hará a posteriori, pero la paga ha venido antes– estará bien. He aquí la clave de la gestión de los servicios.

 

Pareces muy optimista; no es lo más común, hoy, en el mundo en que te mueves…

No, quizás no, pero yo creo que hay que ser optimista y huir del discurso catastrófista que predican algunos gurús como Niño Becerra o Gay de Liébana. Los dirigentes no necesitamos este mensaje, sino otros optimistas; que digamos: “Será muy difícil, sí, pero podemos salir de esta porque la humanidad ha demostrado que se puede a lo largo de la historia”. Yo necesito optimismo para seguir viviendo; si no, me quedo en casa deprimido y no aporto nada. No podemos ir funcionando por presiones, sino porque hay un compromiso; así, valoraré el trabajo hecho de los que están conmigo por los objetivos alcanzados, por la implicación, por las tareas realizadas…

 

Todo esto tiene un componente ético que suena a olvidado, ¿no te parece?

Por desgracia, efectivamente, se han dejado de lado unos valores que son fundamentales. Tanto en el mundo de la empresa como en la vida en general. El dirigente debe dar ejemplo, hacer las cosas rigurosamente, con transparencia. Debemos tener claro que aquí no vale todo y que es compatible trabajar mucho, generar beneficios, hacer la empresa grande y comprometer a la gente y respetarla. Esto no es ciencia ficción. Yo soy muy exigente, mucho, pero eso no es incompatible con tratar bien a los demás, ser amable, respetuoso… Quizás no sería mala idea que unos cuantos dirigentes pasaran por escuelas de negocio donde, en lugar de explicar tantos modelos de rentabilidad, tantas valoraciones de las empresas, hablaran un poco más de valores fundamentales que debe haber en la vida, estos de los que estamos hablando: respeto, prudencia, compromiso…

 

El problema es que no todo el mundo lo ve así.

Sí, y algún disgusto me he llevado por tratar de hacer las cosas como te digo. Los obstáculos y las tentaciones que hay en el mundo de la empresa son grandes. Y debes ser íntegro para no caer en ellas. Es lo que se pide. No todo el mundo puede estar allí, pero es lo que se debe exigir: personas íntegras y que realmente respeten los valores. En este sentido, yo no sacrifico el dormir tranquilo por nada del mundo.

 

Pues con todo lo que veo que haces, no parece que duermas demasiado, que digamos…

Soy una persona muy activa: duermo poco, es verdad, desde hace mucho tiempo: un poco por la intensidad del trabajo y porque el cuerpo ya se me ha acostumbrado. Pero realmente lo que ocurre es que disfruto mucho trabajando. Ahora, con otro ritmo por el cambio de trabajo. Necesitaba tener espacios para lo que realmente es más importante para mí en la vida: mi familia, lo único a que dedico el tiempo después de trabajar.

 

¿Eres un hombre religioso?

Sí. En casa somos todos creyentes: practicantes. Para mí, la fe es muy importante, y para hacer lo que hago es básica. Sé que no está muy de moda, que digamos, pero siempre la he necesitado, y siempre me ha ayudado, sobre todo en momentos más duros que he tenido que pasar y lo entendería sin Dios…; no entendería cómo puede ser que a veces hay gente que no les pasa nada, mientras tú lo estás pasando mal, a pesar de intentar hacer las cosas bien… Además, me ayuda a encontrarme a mí mismo: yo estoy todo el día con gente, con grupos, en reuniones… al final tienes muy poco tiempo para pensar en ti mismo. Ir a misa, rezar…, cosas de estas, aparte de para lo que sirve, también me ayudan a verme un poco internamente y a buscar mejorar.

 

“Me apasiona el trabajo que desarrollo como líder de equipos y motivando a las personas para lograr un objetivo”. Lo dices en tu currículum. ¿Qué quiere decir?

Yo creo en mi capacidad de liderazgo que, como te decía, en parte es innata, pero también la he trabajado. Cuando me dicen que hay que hacer una tarea, yo soy el primero en levantar el brazo. Pero, además, no soy una persona que crea en el mandar, mandar, mandar: agrupar, intentar entender la debilidad de uno y la fortaleza del otro; tratar de montar estos –a veces– puzles que son las empresas. Me apasiona tratar a esta gente y animarles para conseguir un objetivo común. Me apasiona la gestión del cambio en las empresas, el coger una empresa y, ahora vamos a hacer esto… intentar convencer a la gente de que hay unos objetivos, unos valores, una visión y un compromiso, de modo que, juntos, podamos atravesar este camino y llegar a un punto común. Es lo que a mí me gusta: la misión de las empresas. No sé si es poco o mucho. A veces te preguntan: “¿Y qué haces durante el día?” Animar a la gente, motivar… ¿Producción? Lo que se dice estar delante del ordenador, cada vez he tenido menos tiempo para hacerlo, porque al final estás muy orientado a los grupos de trabajo y con las personas.