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Marketing y tecnología: amigos a la fuerza

Marketing y tecnología: amigos a la fuerza

El Club de Marketing de Barcelona y el Consejo de CIOs de Cataluña (CIOs.cat) señalaron, en su workshop de 2012, que las tendencias actuales obligan a la participación conjunta de los departamentos de marketing y tecnología. La competitividad exige una estrecha colaboración; sin embargo, la visión mutua de ambos departamentos suele ser francamente mejorable. Como norma general, para el departamento de marketing, el equipo TIC (tecnologías de la comunicación y de la información) de la empresa se define como:

 

  1. El departamento del “no”.
  2. No habla el lenguaje del marketing.
  3. No entiende la necesidad de rapidez ni disrupción.
  4. No se implica ni le importa el consumidor final.

 

Desde el otro punto de vista, para el departamento TIC, el departamento de marketing se caracteriza por:

 

  1. Ser un departamento inestable y cambiante en sus decisiones, y demasiado afectado por el mercado.
  2. No interesarle la estabilidad ni coherencia de sistemas.
  3. No valora ni se interesa por los tiempos y costes de ejecución ni por el mantenimiento de las soluciones tecnológicas que soportan sus estrategias de marketing digital.

 

En semejante contexto, las “tendencias actuales” a que se referían el Club de Marketing de Barcelona y el Consejo de CIOs de Cataluña consisten, como muchas empresas y organizaciones ya están apreciando, en la irrupción en escena del marketing digital. Este nuevo marketing no sólo es una proyección del marketing clásico –del cual toma sus bases– sino también de unas nuevas reglas para las formas de proceder en Internet, que combinan elementos teóricos de la estrategia o la comunicación junto con elementos muy técnicos procedentes de las TIC.

 

Con el objeto de definir en qué consiste este nuevo marketing y, a la vez, sondear el estado de desarrollo de las empresas más avanzadas de Barcelona, hemos realizado nuestra investigación en la Universitat Internacional de Catalunya. En ella hemos construido un modelo de actuación de valor considerable para las empresas, tanto para analizar su estado de desarrollo como para orientar las acciones futuras de proyección exterior de la empresa. Y, por lo que se refiere a la parte aplicada, entrevistamos a más de 300 mandos de empresas preocupadas por el marketing digital, incluyendo, en la muestra, directores generales, mandos intermedios y responsables técnicos.

 

En el presente artículo describimos nuestras dos aportaciones, de manera que el lector pueda entender el problema al cual tendrá que enfrentarse su organización. Son reflexiones que pueden llegar a ser muy útiles porque, al hablar de TIC, el futuro siempre está aquí.

 

Una nueva forma de pensar: la visibilidad estratégica

 

El aspecto esencial del marketing tradicional que ha perdurado en las estrategias digitales es el concepto de posicionamiento. Esta idea, difundida por Jack Trout y Al Ries en los años setenta en su libro Posicionamiento: la batalla por su mente, consiste en asumir que el cliente es un individuo saturado de información y que, por tanto, se libra una competición en su mente para colocar el mensaje de cada empresa. Es decir, de nada sirve producir el coche que menos consume si no se consigue colocar la idea en la mente del cliente. Ries y Trout elaboran un manual de batalla donde exponen las reglas a seguir para que los mensajes calen en los receptores en el contexto de un entorno sobreinformado.

 

No es cuestión, ahora, de exponer en detalle las directrices establecidas por estos autores; no obstante, son directrices perceptibles en cualquiera de las campañas de marketing actuales, tanto si se trata de publicidad de empresas como de propaganda política o campañas sociales. Una simple búsqueda en Internet sobre el concepto de posicionamiento hará ver la enorme presencia que tiene, hoy, en las redes sociales, aunque hay que tener en cuenta que la palabra posicionamiento es utilizada con significados diferentes en muchos campos y disciplinas, lo que lleva a confusión (en negociación, por ejemplo, se habla de posiciones, y, en Internet, de posicionamiento en buscadores, no teniendo ambos conceptos nada que ver con el significado en marketing).

 

Después de un estudio a fondo de la teoría de Ries y Trout, hemos podido comprobar cómo la idea de posicionamiento no se limita a productos sino que se extiende a marcas, empresas y organizaciones. Es más, con los años, las aportaciones del posicionamiento se combinan con otras y desembocan, de manera general, y dicho en lenguaje coloquial, en “lo que la gente piensa de una empresa”, es decir, en lo que se ha venido a llamar la reputación corporativa. La construcción de dicha reputación y la defensa de la misma –tanto proactivamente como reactivamente– va a ser –y ya es– el nuevo campo de batalla de empresas y organizaciones en general.

 

En nuestra investigación hemos considerado dos elementos tecnológicos importantes: las ventajas que las TIC aportan al marketing digital y la competencia por la visibilidad que se establece en la red. Podemos decir que son las dos caras de la misma moneda: por una parte, las TIC permiten un control sobre el mensaje que nunca se había visto antes (quién ve nuestro anuncio, durante cuánto tiempo lo ve, qué partes le resultan atractivas, a quién lo recomienda, etc.); por otra parte, las TIC tienen una ventaja competitiva rápidamente perceptible: las empresas se han lanzado a la presencia en Internet y han provocado una competición por la atención del usuario en este nuevo medio de comunicación. Es decir, cada empresa tiene acceso a la mejor tecnología –a precio asequible– con la finalidad de saberlo casi todo de sus clientes pero, en contrapartida, el acceso también lo tienen sus empresas competidoras.

A FONS - GUILLEM BOU - marketing i tecnologia - quadre 1

Tomando estos tres pilares expuestos –posicionamiento-reputación corporativa, herramientas TIC y competición por la visibilidad–, hemos elaborado un modelo de gestión de la proyección exterior de la empresa al que hemos denominado visibilidad estratégica. El esquema general de esta forma de concebir los mensajes que la empresa transmite al exterior –si bien requiere cierta especialización adentrarse en él– puede plasmarse en la figura sobre estas líneas.

 

Si en una empresa se tienen presentes las partes componentes del esquema y las relaciones entre ellas están bien gestionadas, entonces podemos decir que disfruta de una madurez en su proyección exterior que se traduce en una gran ventaja competitiva. Sin duda, siempre se pueden realizar otros esquemas, pero este es un primer mapa, es decir, un primer lugar a dónde es deseable ir.

 

Por otra parte, al considerar las partes componentes del esquema, surgen las preguntas que se pueden realizar para sondear el estado de desarrollo de las empresas. Esto es lo que también hemos llevado a cabo en nuestra investigación: hemos elaborado un cuestionario y lo hemos pasado a un grupo numeroso de responsables organizacionales.

 

Aciertos y temores

 

En la parte aplicada de nuestra investigación hemos constatado el alto desarrollo de las empresas de Barcelona en aspectos clave, como las herramientas TIC disponibles y las estrategias en las que deben enmarcarse. También hemos detectado un amplio conocimiento de las posibilidades de Internet, especialmente las relativas a campañas en redes sociales.

 

En esta línea, existe un grupo de empresas que han avanzado mucho en el terreno de la proyección exterior por el hecho de haber considerado nuevos medios. En estas empresas más avanzadas se observan comportamientos organizacionales muy bien concebidos en la conjunción entre estrategia y táctica, la orientación en Internet de la empresa y los objetivos propuestos y conseguidos. Se observa, también, un grueso de organizaciones que desarrolla comportamientos miméticos, una vez testeados en otras, de manera que podemos decir que las primeras hacen de punta de lanza y que, de una u otra manera, sirven de guía para las demás.

 

Los resultados detallados de la investigación pueden consultarse, de momento, en comunicaciones que ya han sido publicadas en congresos (López López; Bou, 2013; López López; Bou; Rivera, 2014). En un futuro próximo, podrán consultarse en la tesis doctoral de David López.

 

El reflejo del avestruz

 

En cuanto a la parte negativa de los resultados, hay todavía numerosos encuestados con ciertas contradicciones. En el cuestionario se introdujo una pregunta que sondeaba los temores hacia los nuevos medios y tomaba el caso de una crisis de reputación. Curiosamente, estos encuestados piensan que una crisis de este tipo debe resolverse por medios tradicionales, es decir, prensa, comunicados, medios no interactivos, etc. Si tenemos en cuenta que las crisis de reputación suelen empezar –y difundirse– en Internet, y que existen sobrados ejemplos de cómo resolver las situaciones, las respuestas que dan la espalda a las redes de comunicaciones se nos antoja que reflejan una visión de descontrol e inseguridad todavía asociada a dichos medios.

 

A veces las empresas se comportan como el avestruz, que esconde la cabeza bajo tierra cuando hay un peligro. En este sentido, las oportunidades y amenazas de las redes sociales no podían ser una excepción. Tal y como nos indica nuestra investigación, puede suceder que un mando intermedio, ante una crisis de reputación, coloque un anuncio en prensa escrita porque crea que tendrá un efecto positivo sobre el grupo que haya generado la crisis… ¡cuando es más que probable que dicho grupo no lea el periódico!

 

El futuro de las empresas

 

Un aspecto importante de la investigación, en su vertiente aplicada, es que logra establecer diversas clasificaciones de empresas de Barcelona por lo que se refiere a su estrategia digital. De dichas clasificaciones se pueden intuir negocios emergentes, puesto que nos muestran cómo van a “moverse” las organizaciones a unos pocos años vista.

 

Por lo tanto, podemos hablar, grosso modo, de tres tipos de competidores en la carrera estratégica de las TIC:

 

1. Competidor lento: basa su estrategia en línea en correos electrónicos y página web propia. Trabajan la presencia en redes sociales y el posicionamiento en buscadores. Corresponde a empresas con presencia web que se han quedado atrás y están poniéndose al día.

 

2. Competidor rápido: dispone de varias páginas web, de presencia en las redes y de posicionamiento en buscadores. No descuida los correos electrónicos a clientes ni la web propia. Trabaja las comunidades de clientes gestionadas. Es el grupo de empresas que están al día en el momento de realizar la investigación.

 

3. Competidor atrasado: basa su estrategia únicamente en el sitio web propio. Se ha descolgado de las tendencias que marca la red en la segunda década del siglo XXI.

 

Si cruzamos esta clasificación con la obtenida en la muestra de más de 300 empresas sobre su despliegue táctico (es decir, la clasificación táctica), obtenemos un cuadro que desvela la conducta del conjunto (v. fig. 2).

 

A FONS - GUILLEM BOU - marketing i tecnologia - quadre 2b

 

Examinando el gráfico, podemos apreciar cómo la tendencia táctica mayoritaria es la que corresponde al clúster social-profesional. Este clúster se caracteriza por el uso de LinkedIn y, a la vez, por el de las herramientas populares de comunicación social y redes sociales: Twitter y Facebook.

 

Esta tendencia, según lo que hemos expuesto en la parte teórica de la investigación, parece ser del todo acertada según las nuevas maneras de entender la reputación corporativa, sobre todo en lo que se refiere a comunicación con stakeholders e influencia en los públicos, para poder cultivar tanto una política reactiva como proactiva de defensa de la reputación.

 

Puede decirse, por tanto, que si bien no existe un desarrollo estratégico en las organizaciones (es decir, no todas están en el clúster más avanzado) sí existe en sentido táctico: las empresas tienden a usar las herramientas que creen que son necesarias.

 

La interpretación negativa de este dato es el consabido enunciado tecnológico que dice que nunca se sabe qué hacer con la tecnología y que nunca se le saca el debido partido. Ahora bien, dentro del acierto de dicho enunciado, hay que pensar que será más fácil elaborar planes estratégicos con empresas que ya conocen las herramientas que no con empresas que las desconocen.

 

Una segunda interpretación en sentido negativo sería pensar que la innovación organizacional no se desarrolla con muchas puntas de lanza sino con una imitación generalizada de los casos de éxito en las otras organizaciones. Es decir, el riesgo se deja para los demás y las empresas se acogen al clásico “que inventen ellos”. Ello se refleja en el diagrama de transiciones con el efecto de arrastre por parte de las empresas lentas y atrasadas. Es decir, la orientación de estos dos grupos de empresas se asemeja a la de las rápidas, por lo que hay que pensar que las empresas lentas y atrasadas no invierten tanto en Internet en el sentido de la innovación sino en el sentido de la imitación de casos de éxito en las rápidas.

 

Un dato que resulta chocante es que el porcentaje de transición hacia el clúster profesionales es tan sólo del 4,8 % en las empresas rápidas. Sin embargo, en las lentas representa un 21,6 % y en las atrasadas un 31,4 %. Esto sugiere que las empresas desarrolladas han entendido que las herramientas profesionales no son para encerrarse en ellas, sino para combinarlas con acciones de tipo comunicativo y social. Es decir, una empresa desarrollada estratégicamente entiende que su presencia profesional, su presentación en el mundo empresarial, es LinkedIn pero entiende, a su vez, que es necesaria la influencia en los públicos a través de Twitter y el contacto y fomento de la participación, así como la propagación, en Facebook. Este estadio estratégico es el que ignoran las empresas lentas y atrasadas que, por el contrario, sí parecen encerradas en LinkedIn. Esta diferencia de enfoque, a pesar de que las herramientas son públicas y gratuitas, es lo que constituye el mayor lastre para estas empresas sin desarrollo estratégico.

 

Referencias

 

  • López López, D.;  Bou, G. (2013). “Study based on cluster transitions to attract the conception of corporate online reputation to the management of organizations”, en 12th International Conference on Public & NonProfit Marketing, Las Palmas de Gran Canaria (España).
  • López López, D.; Bou, G.;  Rivera, O. (2014). “Clustering based techniques for business classification based on the binomial-tactical strategy to manage their Online Reputation Model”, en CISTI’14-9.a Conferencia Ibérica de Sistemas y Tecnologías de Información, Barcelona (España).

 

* Artículo escrito por Guillem Bou y David López, professor y doctorando, respectivamente, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.